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专访OYO首席收益官朱磊:对业主保底收益,与OTA是合作伙伴

2019-06-23 15:24:36

IT时报记者 吴雨欣

OYO,一家备受资本青睐,在中国迅速扩张的连锁酒店集团。在它早期的发展中,单体酒店加盟OYO不仅加盟费和保证金免费,店员培训、工程设计等也都免费。

依靠“免费”这一关键词,OYO在全国已经拥有超过10000家酒店、50万间客房,续约率高达97%,成为国内最大的单品牌酒店,以及中国第二大酒店集团、全球第六大酒店集团。

有趣的是,这匹在酒店业“黑马”,外界鲜少拿它与传统酒店业的大佬相比,而是更多的与拼多多、瑞幸咖啡类比。

OYO首席收益官朱磊

颠覆传统酒店玩法,突然崛起的OYO体量不容小觑。5月30日,OYO酒店战略升级发布会暨业主盛典,OYO公布2019年的目标是全国1500+城,20000+酒店,最终成为全球最大的连锁酒店集团。当外界质疑业主摘牌解约、OYO管理缺失,收益未见增长时,OYO正式发布了“OYO酒店2.0”,探索“规模化+精细化”并举的发展路径。

在此背景下,《IT时报》记者专访了OYO酒店CRO(首席收益官)朱磊,他认为,与1.0相比,“OYO酒店2.0”的最大亮点在于,单体酒店的品牌化模式将从支付加盟费、简单抽成的方式,转变为品牌方与业主共担风险、共享收益。战略正式启动后,OYO酒店将成为中国当下唯一一个能够全面为合作业主提供收益保障的连锁酒店品牌。

在加入OYO前,朱磊在百威英博担任高端事业部副总裁,以及华西事业部总裁,并带领该区域在2018财年EBITDA(税息折旧及摊销前利润)翻倍增长至13亿人民币。此外,他还主导建立了百威英博在中国的电商和大客户(KA)业务。朱磊还曾在贝恩资本担任高级副总裁,完成过多个高回报的投资并购项目。在波士顿咨询集团,朱磊也有着5年优秀的管理经历。正式履职OYO前,朱磊曾用三个月,到各城市对加盟OYO的酒店进行调研。

在专访中,对于“2.0战略”将给OYO带来哪些变化、如何看待与OTA的合作、OYO目前主要的客源及销售渠道构成、是否有盈利压力等焦点问题,朱磊做了详细的回应。

谈2.0战略:OYO的收益将与酒店业主的营收深度捆绑

时报记者:在中国,非品牌化酒店占据了行业九成以上的存量供给,但单体酒店的平均入住率却低于40%,OYO宣传的“合作三个月入住率提升10%-30%”,是“以价换量”的结果吗?OYO具体通过什么手段来提高这些酒店的入住率?

朱磊:绝大部分的单体酒店主要的客源来源是walk-in上门用户(散客),这些上门用户大部分是熟客,服务酒店方圆一公里以内的消费者,你也不会打20块钱的车,去住一家60至80元钱的酒店。除了上门散客,这些单体酒店的业主不具备能力通过其他手段获取流量,比如,没有办法跟旅行社接触,也没有办法直接管理5个不同的OTA平台。从OYO的角度来说,我们能带给加盟酒店带来OTA流量、会员流量、旅社行流量、中小型商户的流量,这些流量对于酒店来说都是纯利,因为之前他的生意里基本上是没有太多利润的。

时报记者:“2.0战略”与“1.0”的区别主要体现在哪些地方?

朱磊:OYO酒店2.0”会把OYO的收益与酒店业主的营收深度捆绑,两者成为真正的“利益共同体”。对于2.0的模式来说,你可以这样想,比如这个月酒店保底收益是在10万元,我们保障你业绩不低于10万元,作为这10万元收益保障的对应条件,我们对于你每间房,每个渠道,所有的价钱要能够控制,这是个合作机制。这和互联网公司补贴烧钱完全不一样,比如,滴滴一手补贴用户,一手补贴司机,烧钱把大家的消费习惯建立起来。我们不会做这样的补贴,因为我们已经跟业主说清楚了,你的每间房是我的,我爱怎么卖是我的事情,但最后我给你一个保证,这个保证是到了月底你至少会拿10万块。另外,在收益保证之内有一个服务费用,收益保障之外有一个共享的费用,共享的提成会是我们主要的利润来源。

时报记者:面对业主的摘牌和解约,2.0战略能不能扭转的局势?

朱磊:今天我们谈的2.0,无论是从收益的角度,还是共享分成的角度,终于有人来为业主承担责任,去作出承诺,对绝大部分酒店来说这也许是他们听到的最好消息。具体到每个城市肯定是会参差不齐,总有一些业主又有流量,又不缺时间,所以我不指望跟每一家酒店都达成合作,但是绝大部分的业主要么选流量,要么选时间。

谈盈利:有人有流量,就有想象空间

时报记者:OYO一直强调能为业主赋能,那OYO自己能得到什么?

朱磊:通过与业主的加深合作,一是黏性是永远建立起来了,二是因为我帮你共同创造了价值,额外的价值我肯定会分其中的一大部分,三是当我们搭建起这个平台,有人有流量,就有无数可想象的空间。

时报记者:这些足以让OYO盈利吗?

朱磊:效率,效率是一切,如果我们真的通过技术和人才,流量和时间,加强业主自己物业的使用率,我们一定能够盈利。之前我也在私募待过,每一个投资人都希望看到大家的收益提升,投资汇报。现在我们的视角放的更长一些,一方面鞭策的团队,鞭策自己,通过效率为业主创造更多的价值,我们拿取更多的价值,能更早地实现盈利,另一方面我们有压力,到什么时间节点要实现什么样的数字。同样的一条路,大家可以看到OYO在印度走了四年,实际上对OYO印度来说,今年有很大一部分的生意会有盈利,明年它必然会盈利,关键的核心点在于从运营层面是否能够实现足够高效的,为业主创造价值。

时报记者:外界总是拿OYO和瑞幸模式类比,快速扩张通过资本变现。另外,有意思的是,OYO的高管基本都不是做酒店出身,怎么面对外界的质疑?

朱磊:瑞幸更多是to C,把这个数字做大了以后还是会有很多想象空间,但是我们更多是针对业主,一方面我们要为业主创造价值,你帮业主赚钱就是一个最牢固的合作机制。关于高管团队,坦率的说我卖啤酒之前也没有卖过啤酒,我在百威工作了6年,波士顿咨询待了5年,贝恩投资做了3年,所以在差不多15年的时间里,从打工的角度,我把能做的,该做的,也做的七七八八了。OYO对我来说是一次创业,也非常感谢OYO给了我这个机会。我相信,我们公司很多的高管在走进这个行业之前也是一个“小白”,但是他走进这个行业,选择来到OYO,最重要的是你能发现问题,解决问题,你有足够的领导力带领自己的团队越做越好,这是我们一直在努力的方向。

谈OTA:与OTA是合作伙伴

时报记者:前段时间,OYO与OTA平台间有些摩擦,为什么OTA平台对其他酒店是持欢迎的?

朱磊:OYO刚进入到中国的时候,OTA没弄明白OYO到底要做什么,OTA认为,OYO要么像华住一样,全是自有会员,要么就想做OTA,你跟我抢流量,先打死再说。其实,对我们来说,我们是服务小微单体酒店业主的酒店连锁,我们绝大部分的消费者,消费习惯不会轻易改变,因为他是低频的。所以从这点来说,这就意味着OTA永远会是我们的合作伙伴,我们并没有期望立刻所有的用户圈都变成我的会员。

时报记者:OYO已经陆续与OTA平台达成合作,请介绍一下现在OYO销售渠道的构成, OTA平台流量占比在多少?

朱磊:目前,我们给业主的流量,OTA是其中最大的一部分,但它的占比逐渐在下降,因为我们的会员体系和销售流量的贡献在飞速的增长。打一个比方,前几天我拜访了一家客户,这个客户跟我提到说全国层面有一两百万员工,一年光差旅的预算就数十亿元,他们员工有非常迫切的需求去到每一个县城,因为他们在每一个县城里面都有自己的分支机构。对于类似这样的客户,他想要有一个中央层面的合作伙伴,能够真的把店开到县城的酒店连锁。从我们的角度来说,我们第一年更多是把这个盘子搭起来,当盘子无论是从广度还是从深度都足够时,就要加强对这些业主的服务, 2.0的核心也是为这些业主创造了共赢之后,我们拿出其中一部分作为我们的回报。

时报记者:除了OTA, OYO会员体系的发展有没有具体的目标或者是规划?

朱磊:今年全年肯定会实现千万级以上的会员数量,从任何一家酒店连锁来说,发展自有会员都是必经的途径,现在每个月是以100多万的数字在增加。坦率地说,做酒店连锁吸收会员,转化会员,采用的手段就那么几样,但我们更希望用创新的方式方法去抓取流量,有更多好的合作能够引流。

时报记者:当赛道上玩家越来越多的时候,有没有感觉到压力?OYO在精细化管理的同时,扩张的速度会不会慢下来?

朱磊:我不觉得这有压力,行业更新换代对于业主和消费者最终都是好事,竞争永远是健康的。2019年,我希望尽可能实现10000家2.0酒店的签约和上线,这是我的个人目标,是保守的目标,不是激进目标。

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